Vor anderthalb Jahren wurde ein Change-Prozess an der Freien Universität eingeleitet: ein partizipativer Prozess, in dessen Verlauf zum einen die Universitätsbibliothek (UB) und das Center für Digitale Systeme (CeDiS) zusammengeführt werden sollen. Ein weiteres Ziel ist der Umbau des gesamten Bibliothekssystems der Universität hin zur funktionalen Einschichtigkeit. Angestrebt wird dabei eine Vereinfachung der Strukturen. Darüber, wie weit die Umstrukturierung inzwischen fortgeschritten ist, über Erfolge und Hindernisse, berichten UB-Direktor Andreas Brandtner und Martin Lee, Projektleiter für den Change-Prozess.

Herr Brandtner, Herr Lee, als Sie im Mai 2019 im campus.leben-Interview das Vorhaben vorgestellt haben, ahnte niemand, in welcher Situation wir uns anderthalb Jahre später befinden würden. Deshalb als erstes die Frage: Wie hat sich die Pandemie-Situation auf den Prozess ausgewirkt?

Martin Lee: Sie hat unsere Zeitplanung durcheinandergebracht. Wir hätten viel weiter sein wollen. Vor allem aber hat uns vor große Probleme gestellt, dass in diesem Jahr praktisch keine Präsenzveranstaltungen stattfinden konnten.

Unser partizipativer Ansatz basiert auf Workshops, bei denen sich Beschäftigte von UB, Fachbibliotheken, Universitätsarchiv und CeDiS im Gespräch austauschen, auf Teambildungs-Events, bei denen sie sich besser kennenlernen. Das funktioniert zwar auch digital, wie wir bei Veranstaltungen mit mehr als 200 Personen feststellen konnten – aber es hat natürlich nicht dieselbe Qualität wie es Präsenzveranstaltungen haben.

Wie ist denn grundsätzlich die Resonanz über den Zeitraum: Wie wird der Veränderungsprozess aufgenommen?

Martin Lee: Die Beteiligung ist sehr gut. Trotz Corona und der damit verbundenen Mehrfachbelastung nehmen an den Workshops jeweils zwischen 50 und 80 von insgesamt mehr als 400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern teil. Und das, obwohl die Veranstaltungen digital stattfinden. Die Motivation, sich an der strukturellen Veränderung des Bibliothekssystems zu beteiligen, sich einzubringen, ist weiterhin hoch.

Andreas Brandtner: Gleichzeitig merken wir, dass der Punkt, an dem wir jetzt sind, auch schwierig ist: Je deutlicher sich die neue Struktur herausbildet, desto konkreter und spürbarer werden die Veränderungen für die Einzelnen. Sie fragen sich: Was bedeutet das für mich?

Zudem führt unser Ansatz, den Neuorganisationsprozess so partizipativ wie möglich zu gestalten, zu einer ambivalenten Situation: Dass vieles offen ist, weil es nicht top-down festgelegt wird, bietet einerseits die Möglichkeit mitzugestalten, andererseits trägt es zur Unsicherheit bei, weil eben noch nicht alles geklärt ist.

Herr Lee, Sie haben vor knapp 20 Monaten im campus.leben-Interview gesagt:

„Wir wissen heute nicht, wie unsere Umwelt in fünf Jahren aussieht. Aber für den immer schnelleren Wandel wollen wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fit machen. Wir wollen flexibel auf Veränderungen reagieren können.“

Das klingt fast prophetisch, denn in diesem Jahr mussten ja tatsächlich alle sehr schnell auf eine völlig unbekannte Situation reagieren. Sind die Beschäftigten auch wegen des bereits laufenden Change-Prozesses, den sie aktiv mitgestalten, besonders gut darauf vorbereitet gewesen?

Andreas Brandtner: Einen großen Bereich nehmen derzeit die digitale Lehre und das digitale Prüfen ein, dafür sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den Teams E-Learning und E-Examinations zuständig. Die Kompetenz und Expertise, die dort seit vielen Jahren vorhanden sind, haben es möglich gemacht, dass innerhalb ganz kurzer Zeit der Lehrbetrieb von Präsenz auf digital umgestellt werden konnte. Das ist großartig.

Die Welt wird immer komplexer, und unsere Arbeitsumwelten werden es auch. Darauf müssen wir reagieren. In großen Organisationen ist deshalb ein Kulturwandel nötig. Anstelle von Top-Down-Strukturen sind agiles Arbeiten und Denken zielführend: in flexiblen Strukturen, kleinen Teams, hierarchie- und abteilungsübergreifend, aber auch mit klaren Verantwortlichkeiten. So arbeiten wir im Change-Prozess zusammen, und so wollen wir künftig zusammenarbeiten.

Auch die Leitung wird neu organisiert: Die neue Universitätsbibliothek wird künftig von einem Team geführt, in dem es Ressort-Zuständigkeiten gibt. So ist Benjamin Blinten für alle bibliothekarischen Fragen zu Lehre und Studium zuständig, Martin Lee für Forschung und Andrea Tatai für die Fachbibliotheken.

Nur über Wandel und Entwicklung werden wir auf kommende Veränderungen angemessen reagieren können.

Was konkret ist neu an der Struktur?

Andreas Brandtner: Wir wollen die Universitätsbibliothek konsequent in der Universität verankern. Sie soll keine Insel sein, sondern auf die Menschen ausgerichtet und sie unterstützen beziehungsweise mit ihnen kooperieren: Forschende, Lehrende, Studierende.

Wir haben deshalb zwei neue Abteilungen gegründet: Dienste für Forschung und Dienste für Lehre und Studium. Dort wird die Expertise von UB und CeDiS vereint. Dabei geht es darum, die beiden Einrichtungen wirklich zusammenführen, also nicht CeDiS in die UB einzusortieren oder als eigene Abteilung weiterzuführen, sondern beide gemeinsam in eine neue Organisation zu integrieren.

Neu ist auch, dass nun die Gesamtorganisation Universitätsbibliothek heißt. Der Vorteil ist, dass dieser Begriff – anders als beispielsweise Bibliothekssystem – sofort verstanden wird, international gut übersetzbar ist, unsere vielfältigen Funktionen umfasst und sich im Wandel befindet.

Die Binnenstruktur der beiden neuen Abteilungen, die Zusammensetzung der Teams, wird noch in jeweils einer Arbeitsgruppe erarbeitet. Das ist komplex, weil hier die Expertise für die Entwicklung der Forschungs- sowie der Lehr- und Studienunterstützung gebündelt wird.

Eine dritte Säule sind die Fachbibliotheken – sie sind in die Umsetzung der funktionalen Einschichtigkeit eingebunden.

Was bedeutet das genau?

Andreas Brandtner: Es geht hier um die effektive Zusammenarbeit der einzelnen Bibliotheksstandorte im Gesamtsystem. Nehmen wir ein Beispiel: Bisher war es so, dass in der UB ein Fachreferent für den Erwerb von Philosophie-Monographien für die UB zuständig war und in der Philologischen Bibliothek jemand anderes für den Erwerb der Bücher dort.

Das ist nicht im Sinn der Nutzerinnen und Nutzer und eines vernünftigen Umgangs mit unseren Ressourcen: Es ist sinnvoller, wenn der Erwerb bei einer Person liegt. Sie entscheidet dann, wo das Buch verfügbar sein soll und wie man es nutzen kann. Deshalb haben wir das geändert. In unserem Beispiel ist diese Funktion von der UB an die Fachbibliothek gewechselt, weil dort der Kontakt zu den Nutzerinnen und Nutzern enger ist; zudem konnte der Kollege in der UB entlastet werden, der den Erwerb dort bisher betreut hat, dessen Hauptaufgabe aber in der EDV liegt.

Das ist ein Beispiel, bei dem sich das für alle Beteiligten gut gelöst hat – das wird nicht immer so sein, das ist klar. Aber es geht darum, für alle sinnvolle und nachvollziehbare Entscheidungen für die Einrichtung neuer Strukturen zu treffen. Und wer etwas abgibt, hat Freiraum für Neues.

Was ist, wenn jemand eine Aufgabe abgibt und das nicht als Freiraum empfindet? Sondern als Verlust?

Martin Lee: Es ist kein Nullsummenspiel, bei dem der eine verliert, die andere gewinnt. Wir bauen Doppelarbeiten ab, bieten bessere Services durch bessere Abstimmung zwischen den beteiligten Personen und fördern eine Organisation, in der die Zusammenarbeit auch weiterhin Freude bereitet. So gewinnen alle.

Früher haben wir stark in Inseln gedacht: auf der einen Seite die Fachbibliotheken, auf der anderen die UB. Das wollen wir durch tatsächliche Zusammenarbeit in Projektgruppen und abteilungsübergreifende Teams ändern. Es geht nicht nur darum, sich auszutauschen, sondern wirklich miteinander Dinge zu erarbeiten.

Wie lange wird dieser spezielle Prozess dauern?

Andreas Brandtner: Das wird uns noch ein paar Jahre beschäftigen. Der Prozess läuft schon lange: In den 1970er Jahren gab es an der Freien Universität 193 kleine Bibliotheken. Durch bauliche Maßnahmen – 2005 die Philologische Bibliothek, zuletzt 2015 die Campusbibliothek, in der 24 kleinere Bibliotheken untergebracht sind – wurden sie immer stärker zusammengeführt.

Auch die Einführung des gemeinsamen Datenbanksystems Alma im Jahr 2017 hat zu engeren Abstimmungen beigetragen. Jetzt geht es darum, die Arbeitsprozesse zusammenzuführen.

Zwei neue Abteilungen werden an der UB geschaffen: Dienste für Forschung und Dienste für Lehre und Studium. Ist das gängig an deutschen Universitäten?

Andreas Brandtner: Nein, im deutschsprachigen Raum sind wir damit wohl die einzige Universität, aber im europäischen Raum finden sich einige Beispiele, beispielsweise in Großbritannien, in den Niederlanden und in Skandinavien. Bei einem unserer internationalen Kooperationspartner, der Helsinki University Library, ist uns aufgefallen, dass sie ähnlich strukturiert ist, dort gibt es die Bereiche Research Services, Learning Services und Access Services. Wir tauschen uns insgesamt auf europäischer Ebene intensiv aus und lernen voneinander.

In einer Webex-Konferenz innerhalb der Una-Europa-Partnerschaft haben unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Kurzem vorgeschlagen, Future Library Labs zu gründen – international besetzte Arbeitsgruppen, in denen über die Zukunft von Bibliotheken nachgedacht wird. Das wurde sehr positiv aufgenommen. Mit Vertreterinnen und Vertretern aus Bologna, Edinburgh, Helsinki und Krakau haben wir uns daraufhin digital getroffen.

Sie durchleben den Wandel nicht nur, Sie dokumentieren ihn auch: In einer Strategie haben Sie formuliert, wie Sie arbeiten und welche Ziele Sie vor Augen haben. Wer hat die Strategie entwickelt?

Andreas Brandtner: Die Hauptarbeit lag bei einer kleinen Gruppe, einem Strategie-Team, das die vielfältige Organisationsstruktur des Bibliothekssystems an der Freien Universität abbildet.

Dieses Team hat sich mit der Grundarchitektur der Strategie beschäftigt und gefragt: Welche Vision brauchen wir? Welche Mission haben wir? Welche strategischen Ziele, welche Werte sind für unser Miteinander entscheidend, für die Kommunikation und die Zusammenarbeit? Unterstützt wurden wir dabei von zwei externen Beratern – Maik Arensmann und Katrin Glatzel von der Firma „osb international“ –, die uns seit Beginn des Prozesses begleiten.

Martin Lee: Sehr früh sind wir mit unseren Zwischenständen außerdem in größere Runden gegangen und haben um Feedback gebeten. In den Workshops waren jeweils bis zu 70 Personen aus der gesamten Universität: Forschende, Lehrende, Studierende, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der UB, den Fachbibliotheken, dem Universitätsarchiv und CeDiS.

Andreas Brandtner: Wir haben immer wieder sozusagen um die Besichtigung und Kommentierung der „Baustelle“ gebeten; und haben dann mit den Rückmeldungen weitergebaut. Dann haben wir erneut nachgefragt – wir wollen schließlich zahlreiche Perspektiven aus der Universität berücksichtigen; insgesamt gab es sehr viele Feedback-Schleifen.

Aus einer kam beispielsweise die Rückmeldung, dass wir den Aspekt Nachhaltigkeit stärker berücksichtigen müssen. Deshalb haben wir in der Strategie „Nachhaltigkeit und Verantwortung“ als Wertepaar eingeführt und formuliert: „Wir nehmen unsere Verpflichtung gegenüber den zukünftigen Generationen wahr. Deswegen prüfen wir unsere Entscheidungen stets auf ihre Nachhaltigkeit im ökologischen, ökonomischen und sozialen Sinn und richten unser Handeln entsprechend verantwortungsbewusst aus.“

Andere haben gesagt: Versteckt Euch nicht, wir brauchen die UB, sie ist so wichtig. Das müsst Ihr zum Ausdruck bringen: Schreibt das in die Strategie.

Martin Lee: Christina Riesenweber, die Projektmanagerin von Wandel@FU-Bib, und ich haben die Entstehung unserer Strategie dokumentiert. Wir haben uns viele andere Strategien angesehen, aber über den Prozess, wie sie entwickelt wurden, findet man praktisch nichts. Uns interessiert aber auch der Weg.

Andreas Brandtner: Das ist ganz wichtig: Es gibt nun ein Strategiepapier – aber die besondere Qualität unserer Strategie liegt darin, wie wir zu diesen drei Seiten Text gekommen sind. Der Text wurde ja nicht nur von der Leitung beziehungsweise den Führungskräften verfasst, sondern unter starker Beteiligung aller Kolleginnen und Kollegen sowie von Forschenden, Lehrenden und Studierenden.

Nach den Feedback-Workshops haben wir die Strategie im Präsidium und im Akademischen Senat präsentiert, in der Haushaltsabteilung, Anfang 2021 stellen wir sie in weiteren Abteilungen und in den Fachbereichen vor.

Wie viel Arbeit liegt noch vor Ihnen?

Martin Lee: Die neue Organisationsstruktur, über die wir gesprochen haben, macht nur einen Teil unseres gesamten Prozesses aus. Weitere Teile, die gemeinsam mit der Organisationsstruktur unser Organisationsdesign bilden, fehlen noch: Dazu gehören Kommunikations- und Geschäftsprozesse, Infrastruktur, Personal- und Steuerungssysteme.

Dieses Organisationsdesign beruht auf der Strategie und ist mit einem gemeinsamen Verständnis von Führung verwoben. Aktuell beschäftigen wir uns mit der Stärkung unserer internen Kommunikation – vor allem in abteilungsübergreifender Perspektive – und mit unserem Führungsverständnis.

Gibt es etwas, das Sie im Laufe des Prozesses überrascht hat? Etwas, womit Sie nicht gerechnet haben? Die Corona-Pandemie einmal ausgenommen.

Andreas Brandtner: Mich hat überrascht, dass wir es tatsächlich schaffen, diese große Veränderung umzusetzen. Das deutsche Bibliothekswesen ist in seiner Entwicklung aus vielen Gründen sehr stabil – man kann auch sagen: konservativ. Das führt dazu, dass es kaum grundsätzliche Veränderungen der Organisationsstrukturen gibt.

Wir aber wollen etwas grundsätzlich verändern und setzen dabei auf Nachhaltigkeit und Akzeptanz. Deswegen handeln wir mitunter bewusst langsam: Wir möchten keine vorschnellen Entscheidungen top-down durchsetzen, sondern allen in der Organisation die Möglichkeit geben, sie mitzugestalten.

Der höhere Zeitaufwand ist der Preis, den wir für das große Engagement und die Verbindlichkeit zahlen, für die Nachhaltigkeit, für die relativ wenigen Konflikte. Dennoch lernen wir im Prozess auch, Ideen schnell umzusetzen, auszuprobieren und zu experimentieren.

Sie sagen, es hat Sie überrascht, dass es klappt: Aber Sie haben einen solchen Change-Prozess doch schon an anderen Universitäten begleitet?

Andreas Brandtner: Ja, in Wien und in Mainz. Aber der Prozess hier ist der größte Veränderungsprozess, den ich initiiert und mitgestaltet habe. Mit sehr vielen, sehr kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich engagiert beteiligen und auch Neues ausprobieren und aufbauen wollen.

Das Beispiel der Future Library Labs habe ich genannt – so wollen wir arbeiten: keine jahrelangen Planungen, keine aufwendigen Konzeptpapiere. Vielmehr ist es so: Wir machen uns auf den Weg. Wir entwickeln die Lösungen im Gehen. Diese Mentalität wollen wir stärken.

Martin Lee: Wir sind flexibel und offen in diesen Prozess gegangen. Das erlaubt uns, spontan zu reagieren und den Plan jeweils anzupassen.

Was haben Sie in den vergangenen anderthalb Jahren gelernt?

Andreas Brandtner: Eine Grunderkenntnis hat sich wieder einmal bestätigt: Es braucht Kommunikation, Kommunikation und nochmal Kommunikation. Und Mut. Als wir für unsere Strategie die Vision formuliert haben, standen wir vor einer großen Herausforderung: Sie sollte gleichzeitig ambitioniert und realistisch sein. Da haben uns unsere Berater Maik Arensmann und Katrin Glatzel unterstützt. Sie haben uns gesagt: Seien Sie doch mutig!

Die Fragen stellte Christine Boldt